高校“雙一流”建設(shè)的核心要素在于人才隊伍建設(shè)，只有秉持“人才資源是第一資源”的理念，才能為高校的新一輪發(fā)展尋覓到用之不竭的源頭活水。當前高校的人才隊伍建設(shè)，主要聚焦于掛帥型人才、領(lǐng)銜型人才、專家型人才這幾類專業(yè)水平較高的人群，而對服務(wù)型人才少有認同，更遑論關(guān)注與重視。高校的發(fā)展，不僅需要有學(xué)科結(jié)構(gòu)合理、質(zhì)量上乘的教學(xué)科研隊伍，還需要具有一定專業(yè)素養(yǎng)與協(xié)調(diào)能力的管理干部與后勤教輔服務(wù)人員。當前綜合性高校人才結(jié)構(gòu)中，后勤保障等服務(wù)型人才，在人數(shù)上與教學(xué)科研一線的教師大致相當，這巨大的體量足以引起管理者的重視與思考。尤其是近些年入職的新職工，幾乎都是研究生以上學(xué)歷，其中不乏名校博士的加盟，他們身兼服務(wù)員、技術(shù)員、研究員等多重身份，是學(xué)校發(fā)展最切實而重要的多面手。高校管理者務(wù)必要走近、理解、關(guān)懷服務(wù)型人才隊伍。

情感關(guān)懷與境遇改善

高校服務(wù)型人才分布范圍極其廣泛，密布于課堂之外的所有空間。但是廣大教師與管理者對于他們的存在，大多習焉不察，更談不上關(guān)懷與重視了。其實，他們不僅在普通的崗位上默默無聞地作出貢獻，往往還在完成本職工作之余，在專業(yè)領(lǐng)域勤奮鉆研，形成高校人才隊伍的“第二縱隊”，取得許多不俗成績?？上н@些人才卻往往難以受到高校管理者的關(guān)注。

高校服務(wù)型人才隊伍包括行政管理、輔導(dǎo)員、后勤保障、出版衛(wèi)生等領(lǐng)域的人才，高校管理者該如何正視這些服務(wù)型人才呢？首先，需要心理與情感的關(guān)懷。管理者要勇于走近他們，不管是學(xué)校層面的職能部門還是院部層面的領(lǐng)導(dǎo)，要俯下身子，傾聽他們的內(nèi)心需求，了解他們的內(nèi)心世界，給予必要的情感關(guān)照，讓這些默默奉獻者獲得尊重感。學(xué)校管理者的關(guān)懷，能讓他們獲得持久的精神動力，也是他們心理歸屬與情感認同的力量來源。其次，要切實解決必要的問題。管理者要深入一線，了解他們的困惑，洞悉他們事業(yè)發(fā)展的瓶頸所在，解決他們的現(xiàn)實困難。如根據(jù)人才隊伍與科研現(xiàn)狀，在有關(guān)部門內(nèi)整合出一個相應(yīng)的科研平臺與科研機構(gòu)，或者牽線搭橋，與相關(guān)院系機構(gòu)聯(lián)合建構(gòu)平臺，讓這些有理想的服務(wù)人員在本職工作之余，精神與事業(yè)有寄身之所，同時為學(xué)校整體學(xué)術(shù)水平提升貢獻一些本職之外的“副產(chǎn)品”。再次，提供與科研教學(xué)一線人員相應(yīng)的待遇。管理者要真正關(guān)懷服務(wù)型人才，給予他們可能的進修培訓(xùn)、國內(nèi)外訪學(xué)等機會，讓他們切實體會到尊嚴感與獲得感，丟掉身份“受歧視”的內(nèi)心包袱，從而激發(fā)出他們更大的熱情與創(chuàng)造力。對高校服務(wù)型人才的發(fā)掘與任用，投入少而見效大，這是高校本土人才發(fā)展戰(zhàn)略的重要一環(huán)。

氛圍營造與環(huán)境優(yōu)化

對于研究型高校來說，所有員工都要懷有一顆研究學(xué)問的初心，而研究使命的完成，絕不僅僅是一線教師與研究人員的專責。服務(wù)型人才的業(yè)余研究具有二重屬性，即“分內(nèi)”與“分外”屬性之差異。所謂分內(nèi)之事，指的是研究內(nèi)容與工作實務(wù)相關(guān)，諸如管理者要研究管理的規(guī)律與特性，服務(wù)從業(yè)者研究服務(wù)的內(nèi)涵與外延，了解國內(nèi)外相關(guān)領(lǐng)域的做法與經(jīng)驗，同時與工作實際相結(jié)合，進而實現(xiàn)以研究來促進管理與服務(wù)，提升管理質(zhì)量與服務(wù)水平的前沿性與國際性。所謂分外之事，就是在完成本職工作之余，結(jié)合自身的專業(yè)背景與興趣特長，開展與本職工作聯(lián)系不太緊密的研究工作，宏觀來看，這實際上是一種跨學(xué)科的研究工作。這支游離于學(xué)院派研究隊伍之外的民間力量，對于優(yōu)化學(xué)校的整體研究環(huán)境是大有助益的。對于研究型高校來說，服務(wù)與研究是彼此不可分離的，比如，高校的科研管理部門與院系的科研服務(wù)工作者，需要盡可能地親歷論文寫作與項目研究等科研業(yè)務(wù)，而不能止步于信息傳遞與材料收繳等瑣碎事務(wù)，雖然這些服務(wù)工作都是分內(nèi)工作，但對于年輕的科研管理服務(wù)從業(yè)者而言，還是需要適當努力拓展工作邊界，只有真切地從事一些分內(nèi)與分外的研究，方能對科研管理等服務(wù)工作有更深入的體會。

因此，對于高校管理者來說，應(yīng)該認識到當下研究型大學(xué)建設(shè)的“全民性”，在重視頂級專家學(xué)者的同時，也應(yīng)關(guān)照到數(shù)量龐大的服務(wù)型人才。就目前高校人才隊伍的實際來看，可以從如下方面著手切入。首先，營造在各領(lǐng)域提倡創(chuàng)新、提倡科研的氛圍。鼓勵各行業(yè)服務(wù)型工作人員，在業(yè)余時間開展與本職工作、本專業(yè)或興趣特長相關(guān)的研究工作，舉辦各領(lǐng)域的科研競賽或成果展示，讓業(yè)余的科研工作者們獲得認同與認可，其研究成果，無論是各級各類科研項目立項、論文發(fā)表，還是一般性的研究報告，只要有利于助推學(xué)校的整體學(xué)術(shù)水平提升，或有助于破解實際工作中的難題，都應(yīng)予以肯定。其次，為業(yè)余科研工作者提供必要的時間、空間與物質(zhì)等支持，為他們的科研工作創(chuàng)造寬松環(huán)境，從而讓他們在本職工作之余，有切實的時間、空間與物質(zhì)支撐，取得更大的科研成效。

人才流動與機制建立

當前高校的人才崗位模式，基本上都是定編定崗，還是對計劃經(jīng)濟時代人才制度的沿襲。這種固定的編制模式，給人才流動與發(fā)展帶來了極大的不便。近年來，國家出臺了諸多鼓勵人才流動的制度，但大多是針對那些學(xué)有所成、聲名卓著的專家學(xué)者的。而普通的高校服務(wù)型人才只能看著身邊名家的頻頻流動，看著他們獲得豐厚的經(jīng)濟收益，這無疑給服務(wù)型人才帶來了強烈的刺激與誘惑。“此心安處是吾鄉(xiāng)”，只有內(nèi)心安定方能獲得家園的認同感?？墒窃谌诵牟环€(wěn)的躁動狀態(tài)下，急功近利的學(xué)風泛濫，何談歸屬感與平常心？而這恰恰是“雙一流”建設(shè)的大忌。

高端人才可遇而難求，而廣大普通員工同樣是學(xué)校發(fā)展所能依托的恒久的力量。高校管理者務(wù)必正視人才流動問題。首先，要建立校內(nèi)人才的流動機制。對于難以勝任科研教學(xué)任務(wù)的一線教師，可暫時流動到管理與服務(wù)等崗位，讓他們免去科研考核壓力，調(diào)整心態(tài)，尋獲新的課題與方向。對于在專業(yè)研究領(lǐng)域作出了突出成績的服務(wù)型崗位人才，可以流動到教學(xué)科研一線，以便他們在更專業(yè)的平臺上發(fā)揮更佳的效能，從而有助于解決專業(yè)人才儲備不足的問題。這一方面增強了教學(xué)科研人員的危機意識，同時也賦予了他們自我調(diào)整的機會；另一方面也給服務(wù)型人才提供了流動的通道，對于實現(xiàn)校內(nèi)人才結(jié)構(gòu)的調(diào)整，具有持久性的戰(zhàn)略意義。其次，需要建立跨學(xué)科人才培育機制。當前的學(xué)術(shù)新變與社會需求，對于學(xué)術(shù)與學(xué)科發(fā)展提出了挑戰(zhàn)，而原先學(xué)術(shù)體制內(nèi)培養(yǎng)出的人才，往往因為學(xué)科的局限，難以適應(yīng)復(fù)合型學(xué)科的發(fā)展要求。因此，對于跨學(xué)科創(chuàng)新型人才的期待與渴求，成為當前高校與學(xué)術(shù)界人才競爭的重心之一，眾多高校出臺了一系列跨學(xué)科人才激勵政策，但在實際工作中，跨學(xué)科人才經(jīng)常遇到許多尷尬的局面。他們的學(xué)術(shù)成果往往難以被某個學(xué)科認可，因為評價學(xué)術(shù)成果與職務(wù)晉升時，一般只有一個學(xué)科通道，只按照一個學(xué)科來申報，而每個學(xué)科都有固定的評價標準，這就使得跨學(xué)科的研究成果特別是個人的工作成績難以得到應(yīng)有的評價與認定。高校管理者需要從體制機制上入手，出臺一套合理的跨學(xué)科人才評價標準，切實解決服務(wù)型人才在跨學(xué)科的“分外”研究中的成果認定問題，實際也就解決了他們身份邊緣化的問題。不管是“分內(nèi)”還是“分外”研究，他們所取得的成果都是學(xué)校整體科研的一部分。研究人員有身份與崗位的限定，而科研成果則是沒有學(xué)科與崗位限制的。

目前，中國社會階層結(jié)構(gòu)中，中間層人數(shù)較少，中下層人數(shù)較多，呈不合理的金字塔形，未能形成有利于社會穩(wěn)定發(fā)展的“中間大、兩頭小”的橄欖型社會結(jié)構(gòu)。對于高校人才隊伍建設(shè)來說，亦應(yīng)作如是觀，努力加快人才隊伍橄欖型結(jié)構(gòu)的形成。只有中間部分的教師占絕大比例，也就是有活力、有創(chuàng)造力的教師隊伍占大多數(shù)，優(yōu)良素養(yǎng)、創(chuàng)新激情、穩(wěn)定性、歸屬感等成為學(xué)校人才的主流要素，學(xué)校的人才隊伍建設(shè)才可能是良性可持續(xù)的。只要橄欖型的人才結(jié)構(gòu)形成了，即便頂尖人才流失了，也不至于影響學(xué)校教學(xué)科研工作的整體穩(wěn)定與長久發(fā)展。但就當前的高校來看，橄欖型人才結(jié)構(gòu)大多尚未形成，普通服務(wù)人員還是占比太大。這就要求高校管理者務(wù)必具有銳意改革的意識與決心，“全面深化改革，注重體制機制創(chuàng)新，充分激發(fā)各類人才積極性主動性創(chuàng)造性和高校內(nèi)生動力，加快構(gòu)建充滿活力、富有效率、更加開放、動態(tài)競爭的體制機制”，推動“雙一流”建設(shè)目標早日實現(xiàn)。

（作者單位：上海大學(xué)圖書館）