1985年11月，因中方合作伙伴無力支付外匯以清關美國汽車公司（AMC）已經投放到美方碼頭待運的1008套散件組裝（CKD）配件，AMC的高管在美國召開新聞發(fā)布會，宣布要從北京吉普撤回美方人員，停止資金、技術和培訓資源的投入。1986年2月，AMC董事長在美國《汽車工業(yè)》雜志上發(fā)表文章質疑中國“不適合搞中外合資”，該論調隨即被大批美國主流媒體轉載和評論，一時間西方世界甚至質疑中國改革開放的步伐已經停滯。這就是“北京吉普風波”。這一風波產生的根源、發(fā)展過程以及最后解決的方法，都很好地體現(xiàn)了中國在20世紀八九十年代謀求對外合作與技術進步時所遭遇的代表性困難。

北京吉普是國內汽車業(yè)于1983年批準的第一個中外合資企業(yè)項目，并于1984年開業(yè)。我國在20世紀70年代末執(zhí)行“78計劃”引進國外技術的過程中，遭遇了外匯支付能力方面的瓶頸。為解決困難，在廣泛地對外取經后，中央決定采用中外合資企業(yè)這一模式，并在汽車業(yè)中選擇了規(guī)模適中的北京汽車廠作為合資模式的試驗田和先行者。

對于渴望學習國外先進技術的中國工業(yè)人而言，北京吉普成立的首要目標是要實現(xiàn)對BJ212的產品升級（即BJ213），中方制訂了三年出車的計劃。相應地，BJ212作為當時北京汽車廠最重要的盈利產品，按照合同該產品平臺應當在六年之后被劃出重歸中方。然而在合資之后，美方卻拒絕執(zhí)行該方案，明確拒絕參與BJ213的工作。設想中的“學習美方先進技術”沒有實現(xiàn)，合資項目陷入困境，中方的技術升級計劃在項目伊始就被打亂了。

在美方極度不合作的情況下，作為替代方案，中方不得不選擇通過散件組裝（CKD）方式生產美方切諾基的CJ系列。由于美方極力主張多生產，隨之也多進口美國的CKD散件，中方在1985年訂立了高達7.8億美元的進口計劃。這一做法不僅與建立合資企業(yè)的初衷相違背，同時也無法與當時我國的外匯支付安排理順。這就爆發(fā)了前文提及的那一幕。最后CKD進口件支付的危機雖然在高層的介入下得以解決，但中方未能進行技術學習和技術升級的危機卻遺留了下來。北汽的工程師們通過在BJ212上做多項自主技術改進，盡力延長這一著名產品的壽命，但美方卻始終不愿履約參與中方的技術改進，盡管直到20世紀90年代中期之前，BJ212都是北京吉普最重要的利潤產出角色。這還不算在合資合同里明確規(guī)定要建立的研發(fā)中心，直至合資11年后方才建成。此外，在組建研發(fā)中心的過程中，當中方人員赴美接受技能培訓時，美方竟然設阻禁止中方人員進入任何美方進行開發(fā)活動的場所。更離奇的是，在2002年合資企業(yè)的辦公場地遷址后，該中心竟未得到及時、正常的重建。由于長期沒有開展產品開發(fā)性項目，當北汽在2005年響應國家“自主創(chuàng)新”號召組建汽車工程研究院時，整個企業(yè)的產品開發(fā)力量已經捉襟見肘。

這就是“市場換技術”持續(xù)開展20年之后的情境，而此時距離中國汽車工業(yè)崛起成為世界產銷第一，也不過數(shù)年而已。

二

自改革開放以來，中國的工業(yè)發(fā)展取得了舉世矚目的成就。但這并不是一個點石成金的簡單故事，而是一段百煉成鋼的曲折歷程。中國的工業(yè)界在發(fā)展過程中，既成功地獲得了長足發(fā)展，也遭遇過困難與挫折。那么，在當下世界經濟格局劇烈變動、中國工業(yè)經濟體系亟待整體轉型升級之時，梳理已有經驗，總結相關教訓就是發(fā)展應對新的挑戰(zhàn)的重要工作。筆者在最近出版的著作Innovation and Industrial Development in China: A Schumpeterian Perspective on China's Economic Transformation（《中國的創(chuàng)新與工業(yè)發(fā)展：對中國經濟轉型的熊彼特式解釋》）中，就嘗試通過對過去40年中國工業(yè)經濟的兩次結構轉型的分析，回顧中國工業(yè)從通過改革開放引進外資合作伙伴到自主創(chuàng)新的發(fā)展歷程。

“市場換技術”起自1980年代中國工業(yè)的一次重大結構性轉型。通過“市場換技術”的實踐，中國原有工業(yè)體系得以與全球經濟體系相銜接，經過努力逐步發(fā)展成為今天的世界第一制造業(yè)大國，產能得到極大擴張。但“市場換技術”政策范式最初的出發(fā)點卻遠不止謀求產能擴張。在該書中，筆者闡釋了“市場換技術”這一政策范式是如何從1970年代末所遭遇的困難中被改革先驅們摸索出來，并在1980年代初開始被推行的。作為推動本土工業(yè)發(fā)展的政策舉措，“市場換技術”的政策設計者們曾賦予這一戰(zhàn)略雙重目標，即通過發(fā)展生產來實現(xiàn)進口替代和利用對外合資的機會提升本土工業(yè)的技術水平，最終還是要以我為主。在部分產業(yè)內，相應的負責人甚至還制定了實現(xiàn)各階段目標的時間表。

但在一系列重要的合作項目中，由于面臨外匯短缺、技術能力弱、對在復雜工業(yè)中發(fā)展技術能力的規(guī)律性認識不足，以及國內各利益相關者目標不一致等問題，中方在擁有技術優(yōu)勢且戰(zhàn)略目標明確的外方合作者面前往往處于被動。這使得外方得以轉換合作目標（拒絕了大部分涉及技術開發(fā)的內容）、重置實踐中的合作議程。在大部分“市場換技術”合資企業(yè)案例中，由于外方在事實上主導了具體的戰(zhàn)略過程和組織過程，使得它們得以逐步重塑中國企業(yè)的組織系統(tǒng)，并肢解其開發(fā)體系，使其服務于外方自身的全球分工布局，即將中國企業(yè)改造為外方跨國公司全球價值鏈中的加工制造廠。

當然，這一轉變的產生還與國內企業(yè)的改革序列和思潮存在緊密關聯(lián)。企業(yè)治理改革一度以承包人、股權為中心進行調整，使得當時的中國企業(yè)更強調資源配置權向上集中，而難以實現(xiàn)廣泛的組織動員來驅動內生的技術學習，因此更傾向于接受跨國公司對企業(yè)組織的重塑。

“市場換技術”范式在實現(xiàn)技術進步目標上的一系列失敗陸續(xù)改變了其實踐的初衷。伴隨著國有企業(yè)持續(xù)遭遇困難和大量企業(yè)的管理權震蕩和下放，這一政策范式在技術學習方面的初衷陸續(xù)被淡忘和邊緣化。無論是在1990年代大批國內企業(yè)涌進中外合資浪潮的時期，還是隨著加入世界貿易組織之后資源約束不再是國內企業(yè)的瓶頸時期，相應的工業(yè)實踐都沒有再回到“市場換技術”范式的制定者們最初設計的道路上，而是走向了利用國外成型的產品和技術、發(fā)揮本土的勞動力優(yōu)勢來快速拓展產能的方向。

由此，“市場換技術”的結構性轉型雖然為中國發(fā)展成為“世界工廠”鋪平了道路，但它也使得部分中國企業(yè)放棄了原有的技術和產品，在技術上陷入了對國外合作者的過度依賴。也就是說，盡管大量中國本土企業(yè)被從計劃經濟“五定五保”體制下的生產工廠釋放了出來，但沒有轉變?yōu)樵诋a品與技術決策上完全自主的創(chuàng)新型企業(yè)，卻僅成為跨國價值鏈條中的加工制造工廠。

該書分析的第二次結構轉型是自1990年代以來中國本土創(chuàng)新型企業(yè)的興起。在汽車和電信設備工業(yè)內，該書研究了巨龍、大唐、中興、華為和哈飛、華晨、奇瑞、吉利、比亞迪等兩代本土創(chuàng)新型企業(yè)。它們最初都崛起于政策制定者的視野外，并未被納入“市場換技術”范疇。這使得它們從一開始就需要在不利的資源條件和政策條件下競爭謀生存，但反過來又使得它們不受當時的主導范式約束而可以大膽嘗試。這些企業(yè)一方面由于受到起步初期的資源約束，傾向于從本土已有積累和傳統(tǒng)中汲取養(yǎng)分、有意識地扎根于中國基層市場；另一方面，它們又“不受管束”，敢于突破全球價值鏈的層級體系，主動在全球范疇內開放搜索并整合技術資源，最后演進出具有鮮明中國本土特征的系統(tǒng)性整合創(chuàng)新模式。

本土創(chuàng)新型企業(yè)的突出意義不在于創(chuàng)制了先進技術，而在于其為國內工業(yè)提供了新的企業(yè)組織系統(tǒng)的范本：這種組織對于技術學習，尤其是產品開發(fā)與復雜技術開發(fā)任務而言是行之有效的。這種組織形態(tài)具體表現(xiàn)為本土工程師群體在企業(yè)組織內的技術學習系統(tǒng)中的重新崛起，其實質是要求以內生的、分散化的決策來實現(xiàn)對與技術學習活動緊密相關的組織成員的充分動員，從而實現(xiàn)自主戰(zhàn)略意志與有效的技術學習活動的雙向互動。與大量西方評論家臆測中國本土的創(chuàng)新型企業(yè)是靠政府的扶持而發(fā)展起來的觀點不同，這些創(chuàng)新型企業(yè)在誕生之初都面臨極其不利的資源條件和政策條件，而極其不利的外部環(huán)境條件卻也正是這些企業(yè)驅動自身組織系統(tǒng)轉變的關鍵原因。在戰(zhàn)略意志與執(zhí)行技術學習的組織系統(tǒng)形成耦合后，這批企業(yè)在改革開放的進程中抓住了國內多種技術資源，不斷投入自己有限但持續(xù)增長的戰(zhàn)略性資源，通過在國內特殊的社會經濟結構中開拓新的市場空間而得以萌芽與發(fā)展。當然，這些創(chuàng)新型企業(yè)并不是喊一句“自主創(chuàng)新”的口號就能成功的，它們在激烈的競爭中遭遇了巨大的困難：第一代先驅企業(yè)普遍都遭遇了失敗，后來的企業(yè)通過吸收并發(fā)展相關經驗，頑強生存并發(fā)展了起來。

本土創(chuàng)新型企業(yè)的發(fā)展觸發(fā)了人們對“市場換技術”范式的再思考，促進了社會輿論與政策環(huán)境的變化，最終推動了中國在2005年面向“自主創(chuàng)新”的政策范式轉型，以及“市場換技術”主導范式地位的終結。這一轉型為中國工業(yè)創(chuàng)新能力的逐步提升鋪平了道路，開啟了后續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略新興產業(yè)、強調創(chuàng)新轉型、推動“中國制造2025”等一系列戰(zhàn)略舉措的新時期。

三

對于今日大部分年輕讀者而言，中國在過去40年間逐步融入全球經濟體系并獲得世界矚目的發(fā)展，似乎是一個線性的或者遞進的發(fā)展過程。但實踐表明，真理從來都不是從天上掉下來的，中國本土工業(yè)的崛起是一個在曲折與教訓中不斷探索的過程?；仡欉^去40年本土工業(yè)在崛起中的經驗教訓是極其關鍵的。因為只有明確中國經濟在道路探索過程中的真正動能，才能在今天我們面臨大變局時深刻理解我們所能依賴的基本力量?；仡欀袊I(yè)經濟的兩次結構性轉型過程，我們可以深切地感受到開放的國際環(huán)境對后發(fā)國家推進工業(yè)經濟發(fā)展是非常重要的：這不僅體現(xiàn)在中國工業(yè)產能的擴張有賴于中國經濟對全球生產和貿易體系的融入，同時本土創(chuàng)新型企業(yè)的崛起也表明其在很大程度上受益于從全球開放的技術流動中獲取的養(yǎng)分。

但過去40年艱苦奮斗的經驗也同樣告訴我們，想要真正建設自身的工業(yè)技術能力、獲得持續(xù)深入的經濟成長，是不可能依賴于任何“洋藥方”的。全球生產體系是一個全球性的分工體系，同時也是一個基于不對稱的技術優(yōu)勢、經貿優(yōu)勢構建起來的層級體系。發(fā)達國家的跨國公司作為體系的主導者，它們到發(fā)展中國家來的根本目的是在已經可見、或可預見的市場上賺取利潤，而不是為發(fā)展中國家發(fā)展技術能力進而幫助其創(chuàng)造新的產業(yè)空間。也因為這個目的，跨國公司戰(zhàn)略行為的核心任務在于維系不對稱的層級體系，以使自身在利益分配中占據(jù)優(yōu)勢。服從跨國公司的安排融入全球體系固然可以令我們從供需兩端獲得更大的市場，從而擴大經營活動規(guī)模，但突破核心技術壁壘、構建自主的技術開發(fā)體系，才是后發(fā)者突破發(fā)達國家所維系的層級體系的根本途徑。只有這樣做才能獲得工業(yè)經濟長期發(fā)展的自主性，才能在本土開展更多高附加值的工業(yè)活動，使本國勞動者得以更好地共享經濟發(fā)展成果。

中國過去40年的發(fā)展歷程正是這樣一個過程，當中國工業(yè)經濟陷入跨國公司主導并扭曲的“市場換技術”范式時，勇于探索與嘗試的企業(yè)或發(fā)揚已有的工業(yè)組織經驗，或自主摸索新的做法，前仆后繼地開展艱苦的自主創(chuàng)新嘗試。而一旦本土創(chuàng)新摸索到有效的組織模板，就能迅速號召起一大批勇敢的奮斗者進入，在新的平臺上建設起中國的工業(yè)技術力量。面對這一點，我們又必須要把在今日全球化背景下的中國本土的自主創(chuàng)新放到遠比40年還要長的歷史過程中去分析，唯有結合對在這一過程中的中國追求社會整體現(xiàn)代化、現(xiàn)代工業(yè)力量建設和積累的認識，才能更為深刻地理解中國本土工業(yè)崛起背后的堅強生命力，進而為應對新的挑戰(zhàn)尋找到中國工業(yè)發(fā)展動力的來源。筆者在該書嘗試部分地記錄和分析了這個過程。

可以說，這本書不僅是一本學術上的嚴肅作品，在情感上亦是筆者獻給這些奮斗者們的一幅群像描畫。正是我們民族中延綿不絕的奮斗者——從決策者到管理者再到一線實踐者，以堅韌的精神和勇敢的創(chuàng)舉，持續(xù)地在實踐中摸索，才為發(fā)展找到了道路。這些奮斗者和他們所代表的這一國家的強大精神，才是令對手生畏的根本原因。